案例四
CT公司是一家地区性生产销售各种饮料的公司，公司设有一个生产厂，在各地设立有分公司。产品生产出来后，运送到分公司的仓库，再根据当地客户的订单把产品送到客房的手中。
近两年，CT公司发公司的成品发现公司的销量虽然增长了，但公司的利润却下降了。在年末进行全面盘点时发现，许多分公司的成品仓库内存在大量的积压产品，有的已经快过保质期了，而销售部经常因为缺货向供应链部门投诉，CT公司专门成立了一个小组着手解决此事。
小组对公司的物流、生产、销售五环节进行了调查。在销售预测环节，发现销售预测是由各分公司销售部门制定，然后定期给CT公司的销售部门，经过调整后输出给生产计划部门。生产计划部门根据销售部门的销售预测制订生产计划。销售预测的准确率在60%左右，销售部门对预测的准确率进行考核，但考核分公司经理却没有这一指标。在询问供应链的部门如何确定生产批量时，计划部门表示一般是一个品种的生产批量都有比较大，以前曾经试行过小批量多品种来安排生产，但遇到生产部门的强烈反对，因为生产线更换品种要停机做许多准备工作，面且生产中原料浪费较大，影响生产部门的产出和生产效率，所以一般安排的批量较大，以减少更换品种的次数。
最后，调查小组在实地考查分公司的仓库中还发现这样的现象，成品仓库中有的同一产品有多个批次，如某仓库的某个产品，最新的批次是上周生产的，而最早的批次到现在已经过期了。
CT公司的管理层希望调查小组忙完成调查，给出改进的意见和措施。
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