问题 单项选择题

A project management plan should be realistic in order to be used to manage the project.Which of the following is the BEST method to achieve a realistic project management plan ?()

A.Sponsor creates the project management plan based on input from the project manage

B.Functional manager creates the project management plan based on input from the project manage

C.Project manager Creates the project management plan based on input from senior managemen

D.Project manager creates the project management plan based on input from the tea

答案

参考答案:D

解析:

项目管理计划必须符合实际从而来管理项目。下列哪项是最好的方法来获得切实可行的项目管理计划 A) 出资人基于项目经理的输入创建项目管理计划。 B) 职能经理基于项目经理的输入创建项目管理计划。 C) 项目经理基于资深管理层的输入创建项目管理计划。 D) 项目经理基于团队的输入创建项目管理计划。 项目管理计划由项目经理和团队成员一起完成。

选择题
问答题

资料一:
1989年8月,S先生用先打广告后付款的方式,将其研制的桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了A集团创业的基石。1991年4月,珠海A新技术公司成立;1993年7月,A集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的A大厦一期工程动土,同年S先生当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,A大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,原“A集团”的资金链断裂,负债2.5亿元的S先生黯然离开。
1.战略与经营目标确定
1994年8月,S先生提出走产业多元化的扩张之路,跳出电脑产业,将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目,而是齐头并进、急于求成,在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。拟建的A科技大厦设计也一变再变,从最初的18层一直涨到70层,投资预算也从2亿元涨到12亿元。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间,原“A公司”未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑,由于资金的难以为继,就将生物工程的流动资金抽出投入A大厦的建设,结果多元化经营变成了多元化失败。
2.风险控制与监督
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,原“A集团”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在原“A集团”营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3000万~5000万元。以如此高额的营业额和流动额,完全可以陆续申请流动资金贷款,并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但S先生一向以零负债为荣,以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦,这成了原“A集团”突发财务危机的致命伤。
与此同时,原“A集团”子公司的财务管理也不同程度地失控,坐交货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司K公司,至1996年年底累计债务就已达1亿元,其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年,其保健品销售额为5.6亿元,但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬,成为资金链断裂的导火索。
资料二:
1997年,S先生带领旧部研制新的保健产品,开始了负债重新创业。1999年,成立上海B生物科技有限公司。2000年,S先生悄悄还清了原“A集团”时期所欠的全部债务。2001年,成立上海C生物科技有限公司。2003年,购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股,并将其研制的保健产品的知识产权及其营销网络75%的股权以12.4亿元卖给了D集团公司。2004年,成立上海E网络科技有限公司,2006年,在开曼群岛注册A网络科技有限公司。2007年,更名为A网络集团后在纽约交易所挂牌上市,成为中国登陆美国最大IP0民营企业,也是美国本土外最大IPO的IT企业。
1.战略与经营目标确定
全面冒进的多元化战略方向失误让S先生意识到,投资产业需要慎重考虑三个条件:首先判断它是否为朝阳产业;其次是人才储备够不够;最后是资金够不够。因此,新“A集团”业务的发展强调安全,第一个项目做成功后,再考虑做第二个项目,一点点往前推进。在新的战略思想指导下,新“A集团”环环相扣地进入保健品、金融、IT行业,全面取得成功。
2.风险控制与监督
新“A集团”最在乎的事情,就是公司的现金流和时刻保持财务健康(负债率维持在5%的标准上)。s先生锻造队伍执行力的第一步,就是从管理好现金流量开始的。“款到提货”是他的市场销售原则,而且大小经销商一视同仁。货款是经销商与总部之间的事情,分公司绝不染指。每个销售经理的背后,附带多人信用担保。为了提高执行力,新“A集团”建立了一个50人的纠察队伍,负责对分公司的检查,省级分公司也有纠察队查市级市场,市级纠察队再查县级市场。从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。同时,新“A集团”倡导“有奖必有罚,奖罚必配套”的企业文化,每次开总结大会,一定是最佳和最差同时登台,最佳上台领奖金,最差下台领黄旗。对每一位经理,S先生不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能,还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。在保健品行业,坏账10%可以算是优秀企业,20%也属正常,而其保健品部10年来的销售额100多亿元,坏账金额是零。
要求:

针对原“A集团”的总体战略和发展阶段,原“A集团”应采取何种财务战略