阅读下列说明，针对项目的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题1～问题3。
[说明]
2009年3月，系统集成商PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为650万元，全部工期预计5个月。该项目由PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作，新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证。项目团队的其他8名成员分别来自公司的软件产品研发部和网络工程部。来自软件产品研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解。小许依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制订的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干个错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第2个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看了系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下。
①系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
②进度比要求落后两周，应加快进度，赶上计划。
| 项目经理小许应该如何科学地制订该项目的WBS |
参考答案：
解析：①识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可； ②对WBS的结构进行组织； ③对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细； ④为WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素； ⑤确认工作分解的程度是必要和充分的．分解结果请关键干系人认可 工作分解结构(WBS)是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。WBS分解是将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。工作包是WBS的最低层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。工作包的详细程度随着项目规模和复杂度的不同而不同。对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度。项目管理团队通常是随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化的，即采用“滚动式”计划。 在进行项目工作分解时，一般要经过以下几个主要步骤。 (1) 识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可。识别项目交付物和产生这些交付物所需的相关工作需要对范围说明书进行分析。该分析需要一定程度的“专家判断”，以便识别出所有的项目交付物和合同所描述的交付物。 (2) 对WBS的结构进行组织。对WBS的结构进行组织是指把项目的可交付物和相关工作按照WBS的结构进行组织，以满足项目管理团队对项目进行控制和管理的需要。通常采用WBS模板来制作WBS结构。 (3) 依据需求分析结果和《技术规格要求》对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细。把高层次的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。通常至少分解到可以合理地对其进行成本和历时的估算为止。 (4) 为WBS的工作单元分配标识符或编号，确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。 (5) 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的，而且是足够详细的，分解结果请关键干系人认可。确认工作分解的程度是必要和充分的，可以通过回答以下问题来核对：①最低层要素对项目分解来说是否必要而且充分如果不是，则必须修改组成要素(例如，添加、删除和重新定义等)；②每个组成要素的定义是否清晰完整如果不完整，则需要修改或扩展描述；③每个组成要素是否能够恰当地编制进度和预算是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元(例如，部门、项目队伍或个人)如果不能，则需要做必要的修改，以保证合理的管理控制。 项目经理小刘可以通过以下过程在该项目的执行过程中监控项目的范围(即WBS的监理过程)：定时收集项目实际完成的工作，并且这些工作应得到关键干系人认可。接着与WBS进行比较，如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目的范围。