问题 问答题

阅读下面的现代文,完成第11~15题。
人生什么事最苦呢贫吗不是;失意吗不是;老吗死吗都不是。我说人生最苦的事,莫苦于身上背着一种未来的责任。人若能知足,虽贫不苦;若能安分(不多作分外希望),虽失意不苦;老、病、死,乃人生难免之事,达观的人看得很平常,也不算什么苦。独是凡人生活在世间一天,便有一天应该做的事;该做的事没有做完,便像是有几千斤重担压在肩头,再苦也没有的了。为什么呢因为受那良心责备,不过要逃避也没处逃避呀。
答应人办一件事没有办,欠了人的钱没有还,受了人的恩惠没有报答,得罪了人没有赔礼,这就连这个人的面也几乎不敢见;纵然不见他的面,睡里梦里都像有他的影子来缠着我。为什么呢因为觉得对不住他呀,因为自己对于他的责任还没有解除呀。不独对于一个人如此,就是对于家庭,对于社会,对于国家,乃至对于自己,都是如此。凡属我受过他好处的人,我对于他便有了责任。凡属我应该做的事,而且力量能够做得到,我对于这件事便有了责任。凡属我自己打主意要做一件事,便是现在的自己和将来的自己立了一个契约,便是对于自己加一层责任。有了这责任,那良心便时时刻刻监督在后头。一日应尽的责任没有尽,到夜里头过的便是苦痛日子。一生应尽的责任没有尽,便死也带着苦痛往坟墓里去。这种苦痛却比不得普通的贫、病、老、死,可以达观排解得开。所以我说,人生没有苦痛便罢;若有苦痛,当然没有比这个更加重的了。
翻过来看,什么事最快乐呢 自然责任完了,算是人生第一件乐事。古语说得好,“如释重负”;俗语亦说是,“心上一块石头落了地”。人到这个时候,那种轻松、愉快,真是不可以言语形容。责任越重大,负责的日子越久长,到责任完了时,海阔天空,心安理得,那快乐还要加几倍哩。大抵天下事,从苦中得来的乐,才是真乐。人生须知道有负责任的苦处,才能知道有尽责任的乐处。这种苦乐循环,便是这有活力的人间一种趣味。不尽责任,受良心责备,这些苦都是自己找来的。一翻过来,处处尽责任,便处处快乐;时时尽责任,便时时快乐。快乐之权,操之在己。孔子所以说“无入而不自得”,正是这种作用。
有人说:“既然这苦是从负责任而生的,我若是将责任卸却,岂不是就永远没有苦了吗’’这却不然。责任是要解除了才没有,并不是卸了就没有。人生若能永远像三岁小孩子。本来没有责任,那就本来没有苦。到了长成,那责任自然压在你头上,如何能躲不过有大小的分别罢了。尽得大的责任,就得大快乐;尽得小的责任,就得小快乐。你若是要躲,倒是自投苦海,永远不能解除了。(选自《饮冰室全集》)

读完全文后,你对“责任”是怎样看待的

答案

参考答案:答案必须含有以下三个要点:(答案新颖、独到可以不受此三点的限制)
(1)每一个人都有责任;
(2)尽责任是我们生活的全部内容;
(3)尽责任,就会快乐;否则,就会陷入痛苦。

多项选择题
问答题 案例分析题

华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言,华润的“6S”构成如下:第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化:一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。

华润集团管理控制工具是“6S”,你是如何看待这“6S”之间的关系的?