问题 问答题

戊公司是一家以软件研发为主要业务的上市公司,其股票于2013年在我国深圳证券交易所创业板上市交易。戊公司有关资料如下:

资料一:X是戊公司下设的一个利润中心,2015年X利润中心的营业收入为600万元,变动成本为400万元,该利润中心负责人可控的固定成本为50万元,由该利润中心承担的但其负责人无法控制的固定成本为30万元。

资料二:Y是戊公司下设的一个投资中心,年初已占用的投资额为2000万元,预计每年可实现利润300万元,投资报酬率为15%。2016年年初有一个投资额为1000万元的投资机会,预计每年增加利润90万元。假设戊公司投资的必要报酬率为10%。

资料三:2015年戊公司实现的净利润为500万元,2015年12月31日戊公司股票每股市价为10元。戊公司2015年年末资产负债表相关数据如表4所示:

表4戊公司资产负债表相关数据单位:万元

资料四:戊公司2016年拟筹资1000万元以满足投资的需要。戊公司2015年年末的资本结构是该公司的目标资本结构。

资料五:戊公司制定的2015年度利润分配方案如下:

(1)鉴于法定盈余公积累计已超过注册资本的50%,不再计提盈余公积

(2)每10股发放现金股利1元

(3)每10股发放股票股利1股

该方案已经股东大会审议通过。发现股利时戊公司的股价为10元/股。

依据资料一,计算X利润中心的边际贡献,可控边际贡献和部门边际贡献,并指出以上哪个指标可以更好地评价X利润中心负责人的管理业绩。

答案

参考答案:

X公司边际贡献=600-400=200(万元)

可控边际贡献=200-50=150(万元)

部门边际贡献=150-30=120(万元)

可控边际贡献可以更好地评价利润中心负责人的管理业绩。

多项选择题

1980年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。
1996年,H集团开始了事业部形式的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向,集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。
H集团副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。
根据上述资料回答下列问题:

创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的,并取得成功,是因为( )。

A.当时的环境是简单/动态的

B.公司当时是中小型企业

C.公司产品品种比较单一

D.管理权力高度集中,便于公司最高层对整个企业实施严格的控制

单项选择题