Intel与三星的新员工培训
Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。
培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国内地的架构，很大部分是讲Intel的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话，称为New Hire Forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般会是新员工在Intel工作6～9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二次培训内容是什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30%看他们在管理员工方面的表现。
每个公司的经理位置毕竟有限，不是每个员工都能做到经理，也不是做经理才有晋升机会。如果没有做经理的兴趣，可以通过技能培训去发展自己。一个员工认定了以后的发展方向是什么样，也可以去上课程，培训和工作是相关的，发展是与未来职业发展相关的。
Intel从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他们工作好，就送他们去美国培训一个星期。
Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。
而“奉行人才第一原则”的韩国三星集团，始终坚信企业的成败在于员工的素质。1957年，三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星继之设立了自己的培训中心，人员一旦被录入，就会对其投入大量的资本进行培训，这成为韩国企业的首例，一时被业界人士传为美谈。
公司严格执行员工须经过训练后才能上岗的原则，员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，更新知识提高技能。它的培养方法之一是购买先进的教育设备，面向上至董事长下到门卫的所有员工。通过不断的进修，培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。
三星集团最具特色的是对销售人员的培训，培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身边，出门无钱，他们必须卖掉随身带的产品，凡是在训练规定的10h内能最早，并以最高价格卖出产品的员工，就将得到最高成绩。否则，这一天不但没钱坐车，连肚子都得跟着挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也发现一批充满生机、有才干的人才。
同时，公司把一批有干劲和有才智的人放到重要岗位，对他们进行奖励和提拔，这种在实际工作中培训提高能力，更有刺激，也更有效益。
正是因为三星集团在用人方面的高瞻远瞩，并且方法和措施的得力，使它从一个做进出口贸易的小公司，很快在家电、计算机的生产方面迈人世界先进行列，成为韩国屈指可数的大财团。
重视对人员的培训，保持员工知识结构较快的更新率，使团队内部保持永久的活力．企业将会生机勃勃。
[问题]
建立一个成熟的培训体系有哪些步骤
