问题 问答题

在20L恒容的密闭容器中,加入3molSO3(g)和1mol氧气,在某温度下使其反应,反应至4min时,氧气的浓度为0.06mol/L,当反应到8min时,反应到达平衡.

(1)0min-4min内生成O2的平均速率v(O2)=______mol/(L•min)

(2)整个过程中,各物质的浓度与时间关系如图所示,则该温度下的平衡常数

K=______

(3)若起始时按下表数据投料,相同温度下达到平衡时,三氧化硫浓度大于0.05mol/L的是______,此时的平衡常数与(2)小题比较______(填“大于”、“小于”或“等于”)

ABCD
SO31mol3mol3mol0mol
SO22mol1.5mol0mol6mol
O22mol1mol0mol5mol
(4)物质的浓度不再改变标志该反应已达平衡,下列还可以说明该反应已达平衡的是______(填序号)

①体系内压强不再改变

②容器内气体的密度不再改变

③混合气体的平均分子量不再改变

④V(SO3)=2V(O2

⑤n(SO3):n(O2):n(SO2)=2:1:2.

答案

(1)根据反应速率之比等于化学计量数之比,则有v(O2)=2v(SO3)=2×

△c(SO3)
△T
=
0.15mol/L-0.10mol/L
4min
=0.025mol•L-1•min-1,故答案为:0.025mol•L-1•min-1

(2)k=

c(O2c2(SO2)
c2(SO3)
=
0.1mol/L×(0.1mol/L)2
(0.05mol/L)2
=0.4mol•L-1,故答案为:0.4mol•L-1

(3)A、因反应为可逆反应,2molSO2不可能完全转化为SO3,所以相同温度下达到平衡时,三氧化硫浓度小于0.05mol/L;

B、相当于在原来的基础上加入1.5mollSO2,抑制平衡向这反应方向移动,所以相同温度下达到平衡时,三氧化硫浓度大于0.05mol/L;

C、只存在反应物,平等向生成SO2的方向进行,达到平衡时,三氧化硫浓度小于0.05mol/L;

D、6molSO2和5molO2相当于6molSO3和2molO2,相当于在原来的基础上缩小体积,平衡向生成SO3的方向移动,则达到平衡时,三氧化硫浓度大于0.05mol/L;

因反应在相同温度下进行,则平衡常数相同,

故答案为:BD,等于;

(4)①因反应前后气体的计量数之和不相等,则体系内压强不再改变说明达到平衡状态;

②,因容器的体积不变,气体的总质量不变,则无论是否达到平衡状态,容器内气体的密度都不改变,不能用来判断是否达到平衡状态;

③反应前后气体的质量不变,如达到平衡状态,则混合气体的平均分子量不再改变,说明达到平衡状态;

④达到平衡时,正逆反应速率相等,V(SO3)=2V(O2),说明达到平衡状态;

⑤因初始物质的物质的量没有明确,则n(SO3):n(O2):n(SO2)=2:1:2,不能作为判断是否达到平衡状态的依据,

故答案为:①③④.

单项选择题 A1/A2型题
问答题

案例1 1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司,成为一名程序员。经过了差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理。随后,叶先生回到IBM香港公司,做产品经理。由于个人"斗志旺盛",业绩不错,而且"官运亨通",差不多每两年他都能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。   10多年来,叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动,不断提升。他认为,IBM的矩阵组织是一个很特别的环境,"在这个矩阵环境中,我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司,很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。"近七八年以来,IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了"活着的"立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位成员比如叶成辉经理而言,他就既是IBM大中华区的一员,又是IBM公司AS/400产品体系中的一员,当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉先生认为,非常明显的一点就是,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求,从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时,也存在它固有的弊端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止一个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以,"IBM的经理开会的时间,沟通的时间,肯定比许多小企业要长,也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调,"其实,这也不成为问题,因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩,不再是哪一个人说了算,评估的结果也会更加全面,"每个人都会更加用心去做工作,而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门,就会形成矩阵式组织。显然,在这样的组织结构内部,考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来,IBM公司只有"唯一客户出口",所有种类的产品都是一个销售员销售的;产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广,但是,对于每一笔交易而言,往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成;等等。问题是,最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献,区域、行业部门又分别算多少呢?叶成辉说:"其实,IBM经过多年的探索,已经解决了这个问题。 在外界看来,IBM这架巨大的战车是稳步前进的,变化非常缓慢。叶成辉认为,这其实是一种误会。对于基层的员工,对于比较高层的经理,这两头的变化相对比较小,比较稳定。但是,在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作,或者变化老板,变化下属,这样就促使整个组织不断地创新,不断地向前发展。"叶成辉说,"我在IBM公司10多年,换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处,从他们那里我学到了很多。其实,IBM的每一位员工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的,既能够保证稳定地发展,又能保证组织内部的变化和创新。所以,IBM公司常常流传着一句话:换了谁也无所谓。

问题1、什么是矩阵式组织结构?它有什么特点?(10分)