平衡计分卡的四个层面中，不能揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间差距的是（）。

A.内部经营流程层面

B.学习与成长层面

C.顾客层面

D.财务层面

案例3 1992年3月20日，一家以英国为基地、全球性的服装与家具零售商 Laura Ashley(LA)宣布与物流业巨头 Federal Express 的 Business Logistics Service (BLS)结成“战略联盟”。由此，LA 的全球配送业务将由BLS 负责。 1990年LA 在世界各地开设的零售商店的数量已经从1986年的231家发展到 481家。然而，尽管LA 品牌的产品在市场上不断取得成功，但是公司在20世纪 80年代后期的财务成绩却日益滑坡。早在1986年，LA 的一个报告指明了该公司的基本弱点：过分依赖产品的自我提供、现金明显短缺、营运资本占用过多、短期负债过多，现金流出迅速。但是公司成长的需要限制了对业务的管理，截至80年代末期，LA 已经以不适当的结构建立了一套价格昂贵的体系。另外，信息技术方面的投资不足，使其远远不能满足成长的需要。 FedEx 于1987年11月间开设了物流服务部(Business Logistics Services Division)，为世界各地的企业提供专业化的物流服务。在欧洲和远东地区，BLS 因其优质的服务赢得了广泛的赞誉。它的长期战略是“与公司其他业务相配合，通过发展泛欧业务物流服务提高整个FedEx 服务的可得性，通过最大可能地利用FedEx全球网络提升物流服务水平”。BLS 在全球范围有雇员4000人(其中940人在英国)，它在欧洲拥有1100台车辆，以及由75家合同仓库及配送中心组成的 1750000平方英尺的仓库空间。BLS 全球收入大约占FedEx 收入的6%～7%。 BLS 英国部分有三项业务。通过它的“系统线”服务，BLS 以合同方式设计、改进并运作复杂的基于信息技术的存货管理系统。系统线服务为单个客户量身定做，服务项目包括仓库、存货系统、车辆、路线、时间安排及提供高水平培训的劳动力，服务的市场包括自动化设备、电器、电子计算机、玩具等市场。“parts bank”服务则通过运作由约200个客户共享的 pay-as-you-go 配送中心为高价货提供全球范围内低风险、快速反应的配送服务。包括国际领先的高科技产品制造商在内的客户，通过一个菜单来购买服务，而该菜单包括集货、储存、存货控制、客户管理、客户服务支持，国际货运代理和空运以及配送等内容。BLS 的系统管理服务提供一些大型、笨重物品的运送到家服务，诸如家具、家用电器等，同时它还为一些小客户提供送货或拼送货服务。BLS 拥有物流的竞争优势所必备的三个要素：运输(主要通过FedEx 网)、仓储以及信息系统。 对双方而言，联盟既可能带来巨大的利益，也存在风险。对LA 来说，它希望拥有更高效、更低价的配送，这将增强它在市场上的竞争力，同时也有利于它在零售上开展业务方式的转变。对BLS 而言，联盟意味着有机会在全球范围内更有效地利用自身的全部资源，从而提高竞争能力，为将来打开潜在的巨大市场做好积极的准备。另一方面，联盟后的风险也是有目共睹的，万一联盟失败，对LA 而言意味着长期得不到高效的配送；对BLS 而言则意味着“伙伴”思想的大倒退，而这种思想很可能是将来BLS 的一大组成部分。这种联盟是可以看得见摸得着的，任何困难都会给双方带来很大的麻烦。 根据以上案例，分析案例中出现的第三方物流产生发展的动力。