江苏小天鹅集团有限公司拥有33个子公司，集团主要生产经营洗衣机、空调、冰箱、洗碗机、干衣机、冷柜、工业洗衣机和干洗机等家用、商用电器产品，总资产75亿元，小天鹅品牌价值67.69亿元，年营业收入超百亿元，是中国著名的白色家电集团，跻身中国最大的百强企业行列。随着企业发展规模的不断扩大，集团对“销售链”物流系统进行了一系列的改革措施，集中体现在对商流、物流、资金流和信息流的整合上。商流方面，小天鹅集团从2002年初开始营销整合，成立了营销公司，建立了一支充满活力的销售队伍，全国设有33个管理部、168个办事处和3400个销售网点、1500多个服务网点，形成品牌、人、财、物、渠道优势共享，洗衣机、空调、冰箱、洗碗机等六大产品整合销售，销售人员锐减，营销成本大幅下降。物流方面，2002年1月10日，对100万台洗衣机、9000多万元的产品分布在全国33条线路上的运输合同实行公开招标，有八家运输公司中标，使每台洗衣机运价比原来降低25%，仅此一项全年节约运费700多万元。紧接着，小天鹅对其他产品运输也实行公开招标，节约运输成本上千万元。2002年销售收入超过100亿元，可供整合的采购需求近20亿元，通过招标谈判降低的物流成本大约在6000多万元。资金流方面，2002年春节前，无锡7家商业银行前所未有地被“小天鹅”集团召集在一起。小天鹅要求获得其中一家银行的承诺，这家银行必须将公司遍布全国2400多个销售网点的每天的销售货款，当日转到总部的银行账户上，谁能做到这一点，就意味着小天鹅公司每年将有80亿元的现金进入这家银行。销售货款当天到帐究竟给小天鹅带来多少好处？“小天鹅”的答案是：每提前1天可节省22万元。此项举措小天鹅获得了一个历史性的成功，它不仅第一次调动银行踮起脚来适应企业需求，而且为他们进行了一年多的新型物流体系整合划上了一个圆满的句号。信息流方面，早从2000年开始，小天鹅集团就与广东科龙集团合作，开创了国内最大的家电电子商务平台--安泰达公司，并首开产品零配件国际招标采购的先河，使小天鹅找到了与国际化的企业物流体系对接的“接口”。2001年8月，小天鹅集团与中远集团、科龙集团共同决定组建第三方物流公司。这是国内当时屈指可数的具有完全现代理念的大型家电物流平台。安泰达公司的操作系统包括创建物流信息平台，整合仓储和运输系统，对供应商、制造商、分销商、终端用户的物资流、信息流和资金流进行有效控制和管理，实现供应链全过程的价值和经营行为的最优化，并在到货率、经济性、信息性和安全性等方面对物流系统进行全程监控。问题：

1、通过当前与长远利益、局部与整体利益的对比，评价小天鹅的改革措施。

2、请分析小天鹅还需要在哪些方面进一步改进和完善？