阅读下面的文字，完成1—3题。
丰田管理赢在哪里
前不久，我随一个考察团去日本学习丰田的管理方式。
不去现场不知道，丰田生产出世界一流汽车的厂房和设备，许多都是不入流的。车间里连一台电脑都看不见，到处是原生态的“看板”。
同行的久立集团董事长周志江，问讲课的日本老师：“普通的日本一线员工，跟高管的收入差距有多少？”他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入相差两倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别的董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。
老师列出一个大致的数据：一线员工：400万日元-700万日元；
工长、课长：1600万日元左右。
各部的部长：2500万日元左右。
副社长总监：5000万日元左右。
周志江很惊讶：“我们的收入差距都是几十倍上百倍呀。”老师说：“这是你们从美国搬用的做法。这是美国公司的问题，也是中国公司的问题。
到丰田公司考察的人很多，可是知道今天，能够照搬成功的案例很少。为什么？2002年，由天津丰田和长春一汽合资重组，“天津一汽丰田”成立，采取的关键措施有两条：一是从零开始，全部招聘新员工；二是从日本派出“豪华”专家团，从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。
中国企业界的管理理念，与强调“权利与利益”的美国管理更为亲近。美国式管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬。而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险 。
或许美式管理强调企业领导的个人英雄主义，最适合中国公司权力人物的心态，借鉴的比例也很多。这种美式管理，很容易为中国公司权势人物的圣经。美国高管的高额年薪，更是受人追捧。有的中国公司还没有搞出点名堂，甚至公司严重亏损，公司高管的年薪都高达几百万元、几千万元。公司的经营状况一好，就更不得了。一家大型上市公司的董事长，一年下来，仅奖金一项就高达一亿元人民币。丰田方式的落地核心是“造人”。丰田管理之父大野耐一说：“能后扳手指头从1数到10的人，就可以上岗。”丰田方式，是管理的一种简单回归，回归到激发一线工人的创造力、相应地，薪酬也向一线工人倾斜。
日本老师的话，震撼了我们在场的每一个人。中国企业界对从美国移植过来的一大堆东西可能需要重新反想。
（选自《特别关注》2008年第11期，有改动）
1.文中第四段详细列出丰田内部各种工种收入数据是为了说明什么问题？
2.从文中内容看，中国企业管理模式的弊端在哪里？
3.读完全文，你认为丰田管理赢在哪里？
