某公司经营的成衣品牌销售一直很好，一天，经理刚走进办公室，一个加盟商就打来电话。“经理，你们到底这回请的是哪家物流公司呀，没有送到专卖店就算了，我们自己到托运站取。接到货一看，吓了一跳，外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了，好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀？我们可是交了钱的，一套好几千呢”。经理定了定神，用尽可能平和的语调回复：“您放心，我们会对每一位加盟商负责的，那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。”挂断．电话，经理的怒火终于爆发了。这已经记不清是这家物流公司第几次迟到了，态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。刚过的“节日”和所有的商家一样，公司也搞了一系列的促销活动。但促销活动开始，翘首盼望的节日也没看到促销服装的影子，经理办公室的电话都快被打爆了。后来经理才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装节日后才勉强送到。一向态度温和的经理和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。经理每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。物流与销售连为一体，很多过桥过路费、仓库租金、工人工资等都算在销售费用中，加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用已经可以用“不计其数”来形容了。此外，销售体系延伸后，库房也向下延伸。物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。如果物流管理无法规范，企业每年三分之一，甚至是二分之一的利润都可能被侵蚀掉。经理也曾想过把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家合适的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对朋装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却没有。更让人头痛的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于年产量数百万件的企业来说，相当于把数十亿资金放入别人手中，风险太大。于是，自建物流公司的想法便顺理成章进行经理脑中。“无论如何，明天得做出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司。”经理沉思。“经理，咱们的顾问来了，要不要听听他的意见”，经理助理进来汇报。
（1）假如你作为公司顾问，请你帮助公司决策是采用自营物流，还是外包物流？为什么？ （2）请你帮助公司设计一套解决问题的方案。
参考答案：
（1）公司面临的物流问题主要表现几个领域：物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程；缺乏一套针对全过程的信息管理系统来实时控制定单和库存状况；在物流供应商选择上缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。从表面上看，为公司提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低，操作不专业。实际上主要有两方面的原因：①由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；②由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、采购、财务等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。因此，在进行物流变革的同时应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统筹。从公司来看，它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物流公司，不是一种最佳选择。
（2）现在的企业，在分销渠道上的预测基本依据经验判断，而且不能快速汇总结果，但没有基础数据，没有科学的预测方法，企业没有建议从数据收集、分析到发布的完整体系，从而导致以营销为主导的企业协调机制不能建立。企业职能部门流程不清、职能划分不清，也是导致运作效率不高的原因。所以企业物流管理的重点应在于营销、财务、采购、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，从规划上联合一些大的物流企业，解决干线配送、区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微调具体的运输过程，并严格进行物流外包以后的管理，这些是目前最应该做的事情。
具体可以按照这几个步骤开展：第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作本身的问题；第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；第三，建立一个一体化
的物流服务体系，其中包括信息系统、组织结构、业务流程和基础设施，对目前的分销供应链进行优化；第四，信息系统一定要保证物流全过程的实时可见，同时，实现物流部门和业务运作部门的良性互动，尤其是销售预测和库存计划。第五，和物流供应商签定基于客户服务的一揽子协议，用量化的指标来考评。同时公司寻求一些可以能力互补的专业物流公司进行合作，学习他们的经验，将物流公司打造成为自己企业的核心竞争能力。只有公司的物流成为自己企业的核心竞争力之后，才能够成立专业物流公司。